Förstå varandras vardag

Jag har varit chef sedan 2010. Som mellanchef, som CFO och som VD. Under de åren har jag samlat på mig några uttryck som jag återkommer till gång på gång. De har blivit ett riktmärke för mig, oavsett om det gäller medarbetare, kunder eller leverantörer.

Webinar · Datum kommer snart Fördjupa ämnet tillsammans med Jonas – live.

Läs mer ↓

Två av dem vill jag dela här. De har en sak gemensamt. Båda handlar om kunskap, och om att vi blir bättre ledare när vi vet mer om människorna vi arbetar med.

Förstå varandras vardag

”Vi behöver förstå varandras vardag.” Det har jag sagt i ledningsgrupper, i förhandlingar och vid fikabordet. Vad menar jag då med det?

När vi ska åstadkomma något tillsammans räcker det inte att vara överens om målet. Ofta är det just förståelsen för varandras vardag som gör att vi kan bli överens från början, till exempel i en affärsförhandling. Jag behöver förstå hur din vardag ser ut. Vad du prioriterar just nu, vem mer som väntar på svar från dig och vilka rapporter som måste in före fredag. Först då vet jag hur jag kan hjälpa, och när det är fel läge att lägga på ännu en sak.

Men det går åt båda hållen. Det är lika viktigt att du förstår min vardag. Vad som driver mig, vad jag ska leverera och varför jag ibland trycker på.

Mycket av den friktion jag har sett i organisationer har inte handlat om dålig vilja. Den har handlat om att vi inte har sett varandras vardag.

Att ha rätt och att få rätt

En tidigare chef till mig brukade säga: ”Det är en jäkla skillnad på att ha rätt och att få rätt.” Ursäkta språket, men det sitter kvar.

Jag har tänkt på det i affärsförhandlingar, i omorganisationer och i helt vanliga samtal om prioriteringar. Man kan ha den bästa analysen i rummet och ändå inte komma någonstans. För att få rätt behöver andra förstå och vilja följa med. Det kräver att jag vet var de står.

Här hänger de två uttrycken ihop. Den som förstår motpartens vardag har mycket lättare att få rätt. Inte genom att argumentera hårdare, utan genom att landa budskapet där det faktiskt kan tas emot. Det är kunskap, inte retorik, som gör skillnaden.

Ta en affärsförhandling. Jag har aldrig sett ett bra samarbete växa fram ur en affär där bara den ena parten vann. Om det ska hålla över tid måste det vara en vinst för båda. Och för att hitta den behöver jag veta vad som faktiskt är viktigt för motparten, inte bara vad de säger i rummet.

Samma sak gäller i ett team. En förändring där organisationen vinner men medarbetarna förlorar blir sällan bestående. När båda sidor ser vad de får ut av den blir den det. Det låter enkelt, men det förutsätter kunskap om varandra. Ju mer vi vet, desto bättre beslut kan vi fatta tillsammans.

Vi fattar inte beslut i ett vakuum

En sak jag har lärt mig, ofta den hårda vägen, är att hur vi har det i kropp och huvud påverkar hur vi agerar. Efter en lång vecka med hög belastning tar jag andra beslut än när jag är utvilad. Jag lyssnar sämre, jag blir snabbare i mina slutsatser och jag har mindre tålamod med det som inte passar in.

Forskningen bekräftar att stress påverkar hur vi fattar beslut. Om det blir bättre eller sämre beror på situationen och uppgiften [2]. Men poängen är tydlig. Vårt tillstånd är inte neutralt.

Det gäller också hur vi tar emot information. Det finns stunder när en grupp är mottaglig för ett svårt besked eller en ny idé, och stunder när samma budskap studsar. Att lägga en stor förändring på ett team mitt i en tung leveransperiod är ett bra exempel på hur man kan ha rätt och ändå inte få rätt.

Tiden är det som saknas

Det finns en sak som gör allt det här svårare än det låter. Tiden.

Många chefer har i dag både en operativ roll och ett chefskap. Man levererar själv samtidigt som man ska leda andra. Att känna av ett team och fatta rätt beslut tar tid, och det är ofta just den tiden som inte finns.

Gallup har funnit att chefen står för minst 70 procent av variationen i engagemang mellan olika team. Engagemanget är också högst där medarbetarna har någon form av daglig kontakt med sin chef [1]. För mig säger det att det mänskliga mötet inte går att ersätta. Jag skulle säga att det är viktigare än någonsin.

Det är här jag ser möjligheten med digitala verktyg och AI. Inte som en ersättning för mötet, utan som ett sätt att göra det mer värdefullt. Om jag redan innan teammötet vet att fokus har sjunkit, eller att belastningen har legat högt några veckor, kan jag ställa rätt frågor från början. Vi får ut mer av samtalet och kommer snabbare fram till lösningar. Jag kan också välja rätt läge för de svåra besluten. Det är samma princip som i förhandlingen. Med bättre kunskap om varandra blir det lättare att hitta det som fungerar för båda.

Forskningen ger också en viktig påminnelse. I en studie med 758 konsulter på Boston Consulting Group arbetade de som använde AI både snabbare och bättre på uppgifter som verktyget klarade väl. På en svårare uppgift, som forskarna valt just för att den låg utanför vad verktyget klarade, kom de som använde AI däremot oftare fram till fel svar [3]. Tekniken gör oss bättre när den ger oss underlag. Omdömet är fortfarande vårt.

Det är så jag ser på det vi gör på Zmartrest. Vi hjälper chefer och team att förstå varandras vardag lite tidigare, så att de mänskliga mötena kan handla om det som verkligen spelar roll.

Det som gör det värt det

Till sist vill jag säga något om varför jag fortfarande tycker att det är det bästa jobbet som finns.

Det finns få saker som slår känslan när ett team klarar något de först trodde var omöjligt. Eller när en medarbetare växer in i en uppgift de själva tvekade inför, och plötsligt gör den bättre än någon hade kunnat ana.

Jag minns en medarbetare där jag tidigt såg en stor ledarpotential. Hen hade en fantastisk förmåga att skapa engagemang och värme och samtidigt driva arbetet framåt. Själv såg hen det inte alls. När jag frågade om en chefsroll blev hen mycket förvånad. Vi pratade, resonerade och lät det ta lite tid. Till slut tackade hen ja och blev en av de mest uppskattade ledarna i mitt team. Att få vara med om en sådan resa är svårt att beskriva. Det är lite som att se någon upptäcka något hos sig själv som du har sett hela tiden.

När jag tänker tillbaka på de stunderna har de nästan alltid haft något gemensamt. Vi förstod varandras vardag, alla såg vad de fick ut av det och vi tog besluten när vi hade kraft att bära dem. Det var en vinst för båda sidor.

Sammanfattningsvis

Om jag ska sammanfatta mina år som ledare i en mening blir det nog den här: förstå varandras vardag, så blir det mycket lättare att få rätt tillsammans. Det är kunskap som gör oss till bättre ledare. Kunskap om varandra, om läget i teamet och om när vi har kraft att fatta de stora besluten.

Fundera gärna på en sak: hur väl känner du egentligen vardagen hos de människor du är beroende av?